书 · 2009 · 亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）

《商业模式新生代》

商业与管理书单第 39 名

一句话结论

把企业如何服务客户、组织资源和获得收入画在一起，才能看清一个好产品怎样成为一门成立的生意。

值不值得读完整本？

值得完整读一遍，尤其适合需要分析企业、设计新业务或参与创业的人；它的价值在于提供一套共同讨论和修改商业模式的方法，配合实际画图才容易学会。

先读第一部分“画布”，理解九个构造块之间的联系，再用一家熟悉的企业练习；重点是解释它们怎样配合，不是背出九个名称。
第二部分的五种式样都值得读。逐一追问：它靠什么降低成本、吸引参与者或取得收入，又需要什么条件？不必记忆每个案例的企业细节。
第三部分重点读客户洞察、可视思考和原型制作；故事讲述与情景推测也应了解，具体练习可按需要选做。
第四、第五部分要接着读完，避免把全书理解成填写模板。环境分析、模式评估、新旧业务协调和实施后的调整，都是全书的核心。
展望、后记和本书来源可以略读；建议至少画出同一业务的两个替代方案，再比较客户价值、成本、收入与实施难点。

核心观点

1. 商业模式是一套相互配合的安排

商业模式说明组织怎样创造价值、把价值交给客户，并从中获得回报。画布用客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构九个模块，把这套安排放在一起。

为什么：产品有用，只说明客户可能需要它，还没有说明企业怎样触达客户、完成交付和承担成本。九个模块相互制约：换一种客户，往往就要改变渠道、服务方式和资源投入。把这些联系摆在同一张图上，团队更容易发现彼此理解不一致或安排相互冲突的地方。因此，创新既可以来自新产品，也可以来自收费方式、合作关系和交付方式的重新组合。

2. 借用成熟式样，要理解它改变了什么成本与分工

非绑定式、长尾和开放式商业模式，分别帮助读者重新思考业务边界、产品组合和知识来源。它们是寻找替代方案的思路，需要结合各自的经济条件使用。

为什么：非绑定式把客户关系、产品创新和基础设施管理区分开，因为三者分别偏重客户经营、快速创新和规模效率，放在一起可能发生资源与管理上的冲突。长尾依靠大量小众产品的销量汇总获得收入，但前提是库存、分销以及帮助买卖双方相遇的成本足够低。开放式通过引入外部创意或让外部利用内部闲置成果，减少企业只靠自身研发造成的机会浪费。这些式样的共同作用，是改变价值活动的组织方式；照搬名称而不检查条件，就可能保留了复杂性，却没有获得收益。

3. 平台与免费模式，要把不同参与者的账连起来算

多边平台服务彼此依赖的不同客户群体；免费模式则让至少一个客户群体持续获得免费服务。理解它们，要同时看谁获得价值、谁付钱，以及收入怎样覆盖整个系统的成本。

为什么：平台的一类参与者之所以愿意加入，往往是因为另一类参与者已经存在，或有望加入。平台因此可能需要补贴一边，以吸引能为另一边创造价值的参与者。免费也有不同机制：广告主可以承担费用，少量付费用户可以支持大量免费用户，后续耗材或服务也可以支付前端优惠的成本。只有相应的付费意愿、转化和成本关系成立，免费才是可持续的商业安排。

4. 从客户处境出发，用多个原型探索方案

设计商业模式时，要理解客户的生活、工作和实际困难，同时保留多个可能的方案。客户洞察、创意构思、可视思考、原型、故事与情景，都是帮助团队探索的工具。

为什么：企业内部容易围绕已有产品和能力思考，因而看漏客户真正重视的事情与尚未服务的人群。理解客户处境，可以同时改变价值主张、渠道和客户关系。把多个方案画出来，能以较低成本比较不同安排，减少团队过早依恋第一个想法的风险。故事帮助人理解方案怎样进入实际生活，情景推测则让团队检查不同未来条件下会发生什么；这些探索仍需通过现实反馈来检验。

5. 把画布放进竞争环境，也要考虑新旧业务怎样共存

商业模式需要结合市场、产业、关键趋势和宏观经济条件评估。企业还要决定新模式与既有业务应共享什么、分开什么。

为什么：一套内部说得通的安排，仍可能因竞争者、技术或客户需求的变化而失效，因此需要检查各模块的优势、弱点、机会与威胁。蓝海战略的思路可帮助团队追问哪些因素应减少、剔除、增加或创造，再观察客户价值与成本怎样一起变化。新旧模式共用资源可能带来协同，也可能因客户、利润逻辑和管理要求不同而发生冲突。因此，组织上的整合程度应取决于具体的协同与冲突，而不能只凭节省管理成本来决定。

6. 设计要进入实施与持续管理

全书用动员、理解、设计、实施和管理五个阶段，把画布与设计工具组织成工作流程。它是一套可按组织情境调整的流程，商业模式落地后仍要继续修改。

为什么：动员阶段明确问题并组织团队，理解阶段研究客户和环境，可以减少围绕未经检查的想法直接投入的风险。设计阶段产生、比较和测试方案，实施阶段再把选定方案转成实际运营安排。市场反应会暴露纸面推演看不到的问题，所以管理阶段必须继续观察并调整。各阶段可以相互反馈，因为新的发现可能要求团队重新理解问题或设计方案。

反对意见

视觉整合清楚，理论来源交代不足（David Kallás）

Kallás在2012年的书评中肯定画布对战略与创新概念的整合，同时批评本书没有充分交代理论来源，战略部分又过度尝试连接多个既有框架。这个批评提醒读者：呈现方式容易理解，并不意味着这些概念之间已经形成充分论证的统一理论。

九个格子对外部力量和因果关系呈现不足（Bastian Coes）

Coes在2014年的硕士论文中指出，画布便于沟通，但对竞争等外部力量、非营利目标以及模块之间的作用机制表现不足。需要区分画布与整本书：书的第四部分确实讨论环境，问题是单张画布本身不能充分呈现这些内容。论文只有六位使用者访谈，其结论适合用来辨认工具边界，不能当作普遍效果判定。

软件创业团队不宜只藏在资源模块里（Kai-Kristian Kemell等）

Kemell等人在2020年的会议论文中，通过五家早期软件创业公司的案例提出：把团队放进关键资源，容易让团队能力及其人际网络的重要性在分析中退到背景。他们建议强化团队在画布中的位置，甚至单列模块。这是针对特定创业情境的修正，说明同一张模板的重点未必适合所有组织。

说明如何经营，还需回答优势为何不易被模仿（Michael E. Porter）

波特在《什么是战略？》中强调，持续优势依赖独特定位、取舍和相互配合的活动系统，运营效率改善本身容易被模仿。用他的观点对照本书，可以进一步追问：竞争者为什么不能复制这套安排，企业又明确放弃了什么？文章发表于1996年，并非对本书的直接批评。