书 · 1998 · 亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔

《战略历程》

商业与管理书单第 17 名

一句话结论

战略既来自分析和选择，也在行动、学习与组织互动中形成；理解它，需要知道十个学派各自看见了什么、遗漏了什么。

值不值得读完整本？

值得完整读一遍，尤其适合已经接触过一些管理理论、需要把它们放回同一张地图的读者。它能帮助你识别战略建议背后的假设，但不会提供一套照做就能成功的步骤。

先读第1章，掌握战略的五种含义，再读第12章，了解作者为什么主张把不同视角联系起来。
重点比较第2至4章的设计、计划、定位学派与第7章的学习学派：前者偏重怎样制定战略，后者追问战略实际怎样形成。
第5、6章解释领导者的愿景与认知，第8至10章解释权力、文化和环境，第11章讨论组织形态与转型，都不宜因不熟悉而跳过。
军事思想沿革、学者名单和部分文献争论可以略读；每章的基本前提、批评和适用情境值得细看。
配合一个熟悉的企业案例练习：分别写出它宣布的计划、实际行动的模式，以及影响行动的组织因素。考试复习应覆盖十个学派，不能只记住涌现战略。

核心观点

1. 战略有五种含义，单一学派只能解释其中一部分

战略可以指计划、行动模式、市场位置、看待业务的观念，以及针对对手的计谋。十个学派提供的是不同观察角度，各有贡献，也各有盲点。

为什么：计划描述未来打算做什么，行动模式描述过去持续做了什么，两者可能并不一致。位置关注企业在市场中提供什么，观念关注组织如何理解自己的业务，计谋则关注与对手的具体互动。如果只用其中一种含义，就容易把其他层面的变化或延续漏掉。因此，作者先拆开不同视角，再要求读者理解它们怎样共同参与战略形成。

2. 设计、计划和定位有用，但分析不能包办战略创造

设计学派强调内外匹配，计划学派强调正式程序，定位学派强调分析竞争并选择位置。作者承认这些方法的作用，但反对把战略形成完全交给高层构想、规划流程或分析模型。

为什么：设计学派假定管理者能辨认组织的优势与环境机会，但有些能力只有行动后才能认识。计划学派把任务拆成步骤，便于协调和控制，却容易依赖对未来可预测、知识可充分表达的假设。定位学派让竞争选择更清楚，但现成的市场分类也可能遮住尚未出现的机会。分析能处理已有信息，却不能保证产生新的综合判断。因此，规划人员和分析工具应支持战略思考，并把已经形成的方向转化为行动安排。

3. 愿景能集中行动，认知也会限制领导者

企业家学派突出领导者的愿景，认知学派追问这些愿景和判断如何在人脑中产生。个人判断可以打开新方向，也可能让整个组织受制于同一套偏见。

为什么：集中于领导者的愿景能够减少反复协商，让组织迅速采取一致行动。这样的判断常来自长期接触业务形成的经验，而非仅靠汇总报表。与此同时，人的注意力和信息处理能力有限，会借助既有框架理解新情况。框架帮助筛选信息，也可能排除不符合预期的信号，因此强势领导既可能带来突破，也可能放大盲点。

4. 战略会在行动中涌现，管理需要同时保留控制与学习

实现的战略既可能包含原先意图被落实的部分，也可能包含事前未明确打算、后来逐渐形成的行动模式。涌现战略强调从实践中学习，不等于随机行动或取消方向。

为什么：复杂环境使管理者无法提前掌握所有关键关系，一线成员也可能比高层更早接触新信息。局部尝试会产生反馈，有价值的做法经过重复、传播和认可，可能形成组织层面的战略。若坚持只能执行原计划，这些发现就难以改变资源配置。但如果完全没有预先方向，组织又会失去协调，因此作者主张让预谋与涌现相互配合。

5. 战略还由权力、文化和环境共同塑造

权力学派关注谈判与利益，文化学派关注共同信念，环境学派关注外部约束。战略不只是一个头脑对市场问题作出的答案，也受到组织关系和生存条件的影响。

为什么：成员利益不同、掌握的资源不同，会使某些方案获得支持，另一些方案遭到阻挡。共享文化让成员无需事事协商便能协调行动，同时也让某些选择显得难以接受。环境中的竞争、资源条件和制度压力，则会限制组织能够持续采取的行动。这三个视角分别揭示了谈判、共同认同和外部约束的作用，但作者也批评把战略完全归结为政治、文化惯性或环境决定。

6. 不同组织与不同阶段，需要不同的战略形成方式

结构学派把战略、组织结构、情境及形成过程联系成相对稳定的形态，并研究形态之间的转型。全书最终主张结合情境理解各学派，而不是选出一个永久正确的学派。

为什么：相互配合的结构、惯例和战略可以降低协调成本，使组织长期沿着某个方向运作。这种配合也会形成惯性：改变一个环节，可能被其他环节抵消。当原有形态难以适应情境时，调整可能涉及多个方面，而不只是更换一份战略文件。因此，既要理解稳定时期怎样维持一致，也要理解何时及如何转型，同时避免把现实硬塞进少数类型。

反对意见

对理性战略管理的批评可能失真（伊戈尔·安索夫）

安索夫在1991年的论文中直接反驳明茨伯格此前对设计学派的批评，认为其方法和事实依据都有问题，对实际战略管理的描述也不准确。这个异议提醒读者：必须区分理论本身的主张与实践中僵化运用理论的做法。该文早于《战略历程》，针对的是本书延续的相关论点。

知道战略怎样形成，还不足以决定下一步做什么（迈克尔·古尔德）

古尔德在《Design, Learning and Planning》中指出，管理者资源有限，需要分析帮助选择值得尝试的方向；仅仅强调从经验中学习，无法解决试什么的问题。他还认为，波士顿咨询公司的本田分析旨在识别可供行动参考的成功条件，不应只因没有还原形成过程而被否定。这是与本书学习学派论述直接相关的早期争论。

适应必须受到明确取舍的约束（迈克尔·波特）

波特在《What Is Strategy?》中强调独特定位、取舍和活动之间的配合。沿着这一主张反问本书：如果组织不断吸收局部机会，却不维护整体一致，可能破坏已有优势。这是两种理论重心之间的张力，并非波特对1998年本书的直接书评；本书本身也承认控制与一致性的重要。

地图很丰富，但学习负担较重（桑德福德·博林斯）

博林斯在2012年的教学书评中肯定十学派的构思和批评质量，但认为书中容纳了过多文献与历史旁枝，部分内容更像面向博士生的文献综述。他建议正文围绕每个学派的一两位主要学者展开，把更多文献放到附录。这项批评针对阅读和教学效果，而不是否认多视角本身的价值。