书 · 1983 · R. 爱德华·弗里曼（R. Edward Freeman）

《战略管理：利益相关者方法》

商业与管理书单第 48 名

一句话结论

企业要实现自己的目标，就必须把那些能影响它、也会被它影响的人，放进战略制定和日常经营的中心。

值不值得读完整本？

值得读完整本，尤其适合想理解企业究竟该为谁经营的读者：它既改变了观察企业的角度，也认真讨论怎样把这种角度变成管理行动。

第一至三章建立问题意识：为什么原有的企业图景不够用，利益相关者包括谁，识别对象与实际管理有什么区别。
第四至六章值得最细读，顺着确定方向、制定方案、实施监测这条线，看作者怎样从理念走到行动。
第七至九章把问题推进到董事会、职能部门和高层管理者；准备全书考试时不要跳过。
第二章的概念史和部分历史背景可在初读时略读，但要记住：弗里曼没有发明这个概念，也没有用本书证明照做必然提高利润。

核心观点

1. 企业的战略边界，要画到所有重要的影响关系上

利益相关者包括能够影响组织目标实现，或受到组织目标实现影响的群体与个人。股东很重要，但企业面对的关系远不止股东。

为什么：企业需要从不同群体那里取得资金、劳动、需求、供应和行动空间。政府、消费者组织等即使不直接参与交易，也可能改变企业实现目标的条件。若管理者只观察传统交易对象，就容易把本可预见的冲突当成突然出现的外部事件。因此，战略分析应先把影响关系识别完整，再判断哪些关系当下需要优先投入；纳入分析并不等于同等分配资源。

2. 管理能力来自识别、流程与实际交往的一致

画出利益相关者地图只是起点。作者把管理分为识别利益关系、组织处理流程、实际交易与交往三个层次，要求它们彼此配合。

为什么：知道某个群体重要，并不意味着组织会在决策时考虑它。如果预算、信息收集和决策流程没有容纳这段关系，认识就无法稳定转化为行动。即使流程写得很好，实际谈判与履约也可能背离承诺。只有三个层次相互支持，企业才能持续回应利益相关者，而不是靠个别经理临时救火。

3. 确定战略方向，也要回答企业坚持什么

企业不能只回答自己经营什么业务，还要说明自己的价值观，以及希望在社会中承担怎样的角色。作者用企业层面的战略来处理这一问题。

为什么：选择业务、合作对象和行动方式时，管理者已经在作价值判断。如果这些判断没有说清楚，不同部门就可能依据不同标准作出互相冲突的决定。明确企业目的和价值观，可以为具体业务选择提供方向，也让利益相关者更容易理解企业的承诺。随后还要检查实际关系是否支持这一方向，否则目的声明无法指导经营。

4. 制定策略，要同时判断合作潜力与威胁

对一个利益相关者，既要分析它现在怎样行动，也要分析它未来可能怎样帮助或阻碍企业。不同关系需要不同策略，不能统一当成合作伙伴或敌人。

为什么：当前表现只揭示了对方可能行为的一部分。一个正在反对企业的群体，可能掌握有助于改进产品或政策的信息；一个目前合作的群体，也可能有能力改变条件。比较合作潜力和竞争威胁，有助于判断应争取合作、加强防御、维持关系，还是改变互动规则。管理者还必须理解对方的目标和行动逻辑，否则策略只是建立在自己的猜测上。

5. 主动协商，可以扩大企业解决问题的空间

作者主张企业主动与利益相关者沟通、谈判和寻找可接受的安排，而不是等冲突升级后才被动回应。

为什么：企业若忽略对方的诉求，对方可能转向诉讼、政治动员或要求政府介入。冲突一旦进入这些渠道，解决方式就更可能由外部强制确定，企业可选择的空间也会缩小。较早开展自愿协商，可以澄清信息、探索替代方案，并争取持续合作的条件。这不保证所有冲突都能消失，但能把处理关系变成战略工作的一部分。

6. 利益相关者战略需要整个组织持续落实

这套方法涉及董事会、营销、财务、人事等职能，也要求高层管理者整合行动、维护企业方向。战略管理应全年持续进行。

为什么：同一个利益相关者往往受到多个部门决策的共同影响，单个部门无法独立维护整段关系。部门各自完成任务，也可能合起来造成承诺冲突，所以需要组织层面的协调。董事会和高层同样处在利益冲突之中，不能只把问题交给公共关系部门。持续监测实际互动，再修正认识和方案，才能让战略跟上关系的变化。

反对意见

多个目标缺少统一取舍尺度（迈克尔·詹森）

詹森在《Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function》中认为，要求经理同时服务多个目标，却不规定冲突时怎样取舍，会削弱绩效考核和问责。他接受经营中必须重视利益相关者，但主张以企业长期价值最大化作为最终尺度。这是对理论治理逻辑的批评。

改变服务对象，并不会自动解决治理问题（桑达拉姆与英克彭）

两人在《The Corporate Objective Revisited》中为股东价值最大化辩护，认为把企业目标转向其他利益相关者，并不能消除目标冲突和治理难题。他们要求支持者说明：为什么替代目标能比股东价值更有效地组织决策，而不只是证明其他群体很重要。

经理凭什么替所有者决定社会支出（米尔顿·弗里德曼）

弗里德曼在《The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits》中把经理理解为所有者的代理人，认为其通常应在法律与社会伦理习俗的约束下为雇主赚钱。他质疑经理未经授权，拿企业资源追求自己认定的社会目标。这篇文章早于本书，是企业目的观的对照，不是针对本书的评论。

战略规划框架也限制了本书（弗里曼的自我批评）

弗里曼在2022年的自评中认为，本书过度套用了战略规划框架，而利益相关者思路的意义超出了这一框架。他也反省，对内部利益相关者的集中讨论，可能分散管理者对外部群体的注意。这提醒读者把本书看作理论起点，而非已经定型的完整体系。