《管理的实践》

一句话结论

管理的任务，是把顾客需要、组织目标和人的能力连接起来，既取得今天的成果，也建立明天继续经营的能力。

值不值得读完整本？

值得读完整本。它把经营企业、管理管理者、组织工作和承担社会责任放在一起讨论，能帮助你建立管理的整体框架。

• 第5至8章值得慢读：先弄清企业为什么存在，再理解为什么利润不能充当唯一目标。
• 第11章要把“目标管理”和“自我控制”连起来读；第13至17章补上组织风气、管理者培养和结构设计，避免把全书缩成一种考核办法。
• 第19至28章不要跳过：员工怎样发挥能力、管理者具体做什么、决策怎样落地，都是全书的重要部分。
• 西尔斯、福特和IBM的案例适合比较阅读；生产技术的时代细节可以略读，但要保留作者关于工作组织方式的推理。

核心观点

1. 从顾客需要出发定义企业

企业的目的在于创造顾客，营销和创新因此成为基本职能。利润是企业持续经营必须满足的条件，却不能独自解释企业为什么存在。

为什么：资源、技术和产品只有得到顾客认可，才能转化为经济成果。顾客购买的是自己认为有价值的用途，未必是生产者最看重的技术特点。因此，管理者必须先判断服务谁、满足什么需要，再安排产品和资源。营销帮助企业理解并服务市场，创新则改变企业提供价值的方式。

2. 用多重目标连接今天与明天

企业必须在市场地位、创新、生产率、实物与财力资源、获利能力、管理者表现与培养、员工表现与态度、公共责任八个领域设定目标，并兼顾长短期。

为什么：这些领域共同决定企业能否生存，不能用某一个指标替代其余全部。只追求眼前利润，可能通过减少创新、人员培养或必要投入，让今天的报表变好，却削弱明天的能力。目标把经营判断转化为资源分配和行动，也让管理者看见不同要求之间的冲突。管理的难处就在于作出有意识的取舍，而不是寻找一个永远适用的最大化公式。

3. 目标管理必须带来自我控制

每位管理者的目标，都应来自自己对企业整体成果应作的贡献。目标和衡量信息应帮助本人判断、纠偏，并承担责任。

为什么：专业分工容易让各部门把自己的标准误当成企业的最终目的。共同目标使管理者知道自己的工作怎样影响其他部门，也让上下级对预期贡献形成清楚认识。管理者参与制定自身目标，才能理解目标背后的经营要求。掌握反馈后，他可以主动调整行动，减少事事等待上级指令的需要。

4. 组织结构要让管理者真正负责

结构设计应从实现经营目标所需的活动、决策和关系出发，并尽可能把责任交给能够判断和行动的单位。企业还要通过用人、培养和晋升，形成重成果、守正直的管理风气。

为什么：如果所有重要决定都集中到最高负责人，企业就受制于一个人的时间、信息和判断。明确的职责与适当分权，可以让接近问题的人行动，也让成果有可追究的负责人。结构还应为管理者提供承担更大责任的机会，使企业不至于因人员更替失去能力。晋升谁、容忍什么行为，会告诉所有人组织真正看重什么，因此制度和品格不能分开。

5. 把员工当作能够承担责任的完整的人

工作需要系统分析和组织，员工则需要能够发挥判断、能力与责任感的岗位。单靠动作标准、薪酬刺激或改善情绪，都不足以取得持续绩效。

为什么：人能够学习、判断和协调，其贡献会随着工作安排而变化。过度割裂任务，可能让局部动作更快，却损失员工对完整工作及其结果的理解。让员工知道绩效要求、获得必要信息并承担适当责任，才能调动这些能力。因此，管理既要改进流程和生产组织，也要关心岗位内容、发展机会及员工的尊严。

6. 管理是一套对整体成果负责的工作

管理者要设定目标、组织、激励与沟通、衡量表现、培养人才，并把决策变成行动。经济绩效是企业管理的首要责任，同时还必须考虑企业对社会的影响。

为什么：各项资源不会自动形成有效的整体，需要管理者明确方向、安排合作并检查结果。决策也不会因被宣布就产生效果，必须落实到具体人员、工作和反馈中。衡量和人才培养使组织能够修正行动，并为未来准备能力。企业又依赖社会提供的制度与合作条件，因此管理者不能把经营造成的社会后果视为完全与己无关。

反对意见

目标可能把系统问题转嫁给个人（戴明）

戴明在《走出危机》中反对目标管理、数字配额及以数字为中心的考核。他认为，许多质量和生产率问题来自工作系统，员工没有能力单独改变；只规定结果而不改进方法，容易制造恐惧和部门对立。这对目标管理提出了具体挑战。不过，德鲁克强调的整体贡献和自我控制，不能直接等同于单纯下达数字任务。

管理工作没有职能清单那么整齐（明茨伯格）

明茨伯格在《管理工作的本质》中，通过观察管理者，强调管理活动通常短促、多变、受到打断，并高度依赖口头交流和人际联系。这意味着，设定目标、组织、衡量等职能虽然有助于说明责任，却不能充分描述管理者实际怎样工作。这是对德鲁克管理工作框架的经验性补充与挑战，并非对本书的逐章反驳。

管理者凭什么决定社会目标（弗里德曼）

弗里德曼在《企业的社会责任是增加利润》中主张，经理应按所有者的委托经营，并遵守法律和基本伦理惯例。如果经理自行使用股东、员工或顾客承担的成本去实现公共目标，就面临授权和问责问题。他挑战的是管理者独立承担广泛社会使命的正当性；这可以用来检验德鲁克的公共责任主张，但该文不是专门评论本书。

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• 《走出危机》（Out of the Crisis）：对照阅读目标与考核部分，追问绩效问题究竟来自个人责任还是工作系统。
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