书 · 1973 · 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

《管理：使命、责任、实践》

商业与管理书单第 30 名

一句话结论

管理的任务，是把组织使命变成对外部有用的成果，让工作者能够作出贡献，并对组织造成的社会影响负责。

值不值得读完整本？

值得读完整本，尤其适合想建立管理学整体框架的读者：它把经营、人员、组织结构、治理和社会责任连起来，解释管理者究竟为什么存在。

先读第4章掌握管理的三个维度，再读第6至10章，理解企业使命、顾客、目标与战略之间的关系。
第16至23章、第34至39章值得细读：前者讨论怎样让工作和工作者都取得成果，后者解释目标、自我控制、决策、沟通与衡量。
第25至28章和第49至52章不要略过，它们说明管理权力的责任边界，以及高管层和董事会为什么需要明确分工。
第53至60章关于规模、多样化、跨国经营和成长，可以先抓问题与结论，再按需要回读案例；第61章创新型组织应读完。
配合一个熟悉的组织阅读：分别写出它服务谁、成果是什么、谁作决定、如何获得反馈，以及哪些旧业务应该退出。

核心观点

1. 组织的目的在外部，利润是企业的生存条件

企业要从顾客需要的价值来定义自己，营销与创新因此成为基本职能。利润不可缺少，但不能单独说明企业存在的目的；服务机构同样要用使命所要求的外部成果检验自己。

为什么：投入资源、生产产品，并不自动意味着创造了价值，只有外部的人愿意使用或购买，内部活动才成为成果。因此，管理必须先问顾客是谁、对方重视什么，再决定产品和资源配置。利润使企业能够承担风险、补充资源并维持未来经营，所以它是必要约束。对医院、学校等服务机构，预算和活动数量也只是投入与过程，不能代替服务对象实际获得的改善。

2. 既要设计好工作，也要让工作者承担责任

提高生产率需要分析工作、流程、工具和反馈，也需要使工作者能够理解成果并对自己的贡献负责。人的能力、尊严和发展，不能被简化为生产流程中的一个变量。

为什么：工作流程可以按任务要求分析，但工作者有自己的知识、需要和判断，两者不能用同一套机械办法处理。只改善人的情绪，未必能消除流程中的障碍；只细分动作，也可能压缩主动性和成长空间。管理者应提供合适的工具、训练、成果信息和责任范围，使员工有条件把工作做好。知识工作尤其依赖这种安排，因为专业人员往往比上级更清楚具体工作该怎样完成。

3. 用目标、自我控制和反馈把使命变成行动

使命必须落实为目标、优先次序和具体工作，而目标管理要让管理者能够判断并调整自己的贡献。有效决策还需要比较不同意见、安排执行，并检查实际结果。

为什么：各部门容易把专业标准当成整个组织的目标，结果是局部做得很好，整体却没有成果。明确共同目标以及每个人的贡献，可以减少这种方向冲突。让承担责任的人参与目标制定，并直接获得绩效信息，才能使衡量成为自我改进的工具。决策时认真组织不同意见，可以暴露假设并提供备选方案。决定之后还要明确行动责任与反馈，否则同意一项方案并不等于成果已经发生。

4. 组织结构服从任务，高管层必须负责整体

职能、团队、分权和系统结构各有适用条件，没有一种结构适合所有组织。高管层与董事会需要明确职责，使组织在规模扩大、业务多样化和跨国经营时仍能保持整体方向。

为什么：结构会决定哪些信息容易传递、哪些决定由谁作出，以及人们把注意力放在哪里。设计应从关键活动、决策和关系出发，再选择合适的组织形式。分权可以让决定接近实际工作，但共同使命、关键资源配置和整体绩效仍需要高管层负责。董事会则需要承担实质性的治理职责，不能只在形式上存在。规模与多样性增加后，如果管理能力和协调安排没有跟上，增长就会削弱组织的表现。

5. 社会责任从自身影响开始，也有能力与授权的边界

管理者必须处理组织活动造成的社会伤害，同时审慎判断自己能够承担哪些更广泛的社会任务。责任既不能被利润要求取消，也不能成为无限扩大管理权力的理由。

为什么：组织获得资源和行动空间，是为了向社会提供特定成果，因此不能把自身造成的损害推给别人。主动处理这些影响，也能避免问题积累为信任危机和强制干预。但一般社会问题未必属于某家组织的专长，贸然承接可能浪费资源，并损害其原有使命。管理者还缺少替整个社会决定优先次序的充分授权。超出组织能力或需要普遍约束的问题，往往必须通过政府与公共规则处理。

6. 为未来配置资源，创新也包括主动放弃旧业务

战略规划是在今天作出影响未来的资源承诺，不能靠预测代替行动。创新需要专门的责任、资源和阶段性检验，也需要退出已经失去贡献的产品、服务与活动。

为什么：现有业务会不断产生紧急问题，并凭借已有收入吸走人才和注意力，新事业因此容易长期得不到真正支持。与此同时，顾客、技术和社会需要会变化，单纯改善现有业务不能保证未来仍有价值。系统地放弃过时活动，才能把稀缺资源释放给新的机会。新项目早期不能完全照搬成熟业务的评价办法，但必须提出预期进展并随结果修订判断。这样既允许探索，也避免把没有成果的投入无限延长。

反对意见

管理更像被不断打断的排练（亨利·明茨伯格）

明茨伯格在《The Maestro Myth of Managing》中批评德鲁克把管理者比作作曲者兼指挥者的比喻：它容易让人高估管理者统筹一切的能力，而日常管理充满干扰、临时协调和相互依赖。这提醒读者，清楚的目标与结构不能消除实践中的混乱。这篇文章讨论德鲁克的管理观，并非本书的专评。

员工责任不能绕过劳动控制问题（哈里·布雷弗曼）

布雷弗曼在《劳动与垄断资本》中认为，科学管理和技术应用常把工作的构思与执行分开，使知识集中到管理层，并削弱劳动者的技能与自主性。由此可以追问德鲁克：如果员工不能实质影响工作安排，要求他们承担责任是否仍可能只是加强控制？这是从劳动过程理论提出的对照问题，并非该书对德鲁克的直接书评。

经理凭什么替社会花所有者的钱（米尔顿·弗里德曼）

弗里德曼在《The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits》中主张，经理作为所有者的代理人，应在法律和社会伦理习俗约束内服务所有者的目标。经理自行承担社会任务，可能是在未经充分授权的情况下支配他人的资源，并作出本应由公共政治程序决定的选择。他与德鲁克都重视责任边界，但弗里德曼更强调所有者授权，德鲁克则强调组织自身造成的社会影响。这篇文章不是针对本书的回应。