书 · 1982 · 托马斯·J.彼得斯（Thomas J. Peters）、罗伯特·H.沃特曼（Robert H. Waterman Jr.）

《追求卓越》

商业与管理书单第 29 名

一句话结论

作者认为，卓越企业通过持续行动、贴近顾客、信任员工和践行共同价值观，把管理理念变成日常工作的习惯。

值不值得读完整本？

值得完整读一遍，尤其适合用来理解企业文化、员工主动性和执行力为何成为管理学的重要议题；但书中的成功企业案例，还不足以证明这些做法必然带来长期成功。

第二至四章值得细读：它们解释作者为什么质疑过度依赖分析、规划和正式组织结构的管理方式，也交代了后面八项特征的思想基础。
第五至十二章都应读到，分别对应八项卓越企业特征；其中第五、七章可以对照读，第九、十二章尤其需要合起来理解。
同一观点下反复出现的企业故事可以略读，但每章至少保留一个案例，并追问它究竟说明了什么、有没有其他解释。
读完配合看罗森茨韦格的方法批评，区分有启发的管理建议与经过比较研究支持的因果结论。

核心观点

1. 行动优先，让自主试验推动创新

企业应尽快把想法变成小规模行动，并让内部有热情的人和团队推动创新。这概括了第五章的行动导向与第七章的自主性、企业家精神。

为什么：作者认为，管理者能够预先掌握的信息有限，复杂规划也无法消除经营中的模糊性。实际试验能产生纸面分析得不到的反馈，使企业边做边修正。小团队和较短的决策链条降低了启动尝试的阻力，而内部推动者会为尚未得到普遍认可的想法争取资源。组织容许一定的失败和重复探索，就更可能让新机会在日常业务之外长出来。

2. 贴近顾客，让质量与服务形成优势

企业要持续接触顾客，把质量、可靠性和服务落实到具体体验中。顾客关系也能成为改进产品和发现机会的信息来源。

为什么：在作者看来，企业内部的技术指标和成本报表，未必能准确反映顾客真正重视什么。直接接触顾客，可以让员工更早发现使用中的困难，并把这些问题带回产品和服务改进。可靠的交付与售后服务降低了顾客购买和使用的顾虑，也增加了继续合作的理由。这样，服务投入就可能转化为信任、重复购买和收入优势。

3. 通过员工提高生产力

作者把普通员工视为生产力和质量改进的重要来源，主张通过尊重、信任、参与和及时认可，激发他们的贡献。

为什么：作者认为，人既需要归属感，也需要感到自己有能力、受到重视，单靠经济计算难以解释工作中的投入。尊重和信任会增强员工对工作的责任感，使他们愿意提出建议并主动解决问题。具体、及时的肯定让人看见努力与成果之间的联系，增加继续改进的动力。一线员工又最接近生产、交付和顾客，因此他们的判断能够补充管理层掌握的信息。

4. 领导者践行价值观，同时做到宽严相济

领导者应亲自参与日常经营，让少数核心价值观成为实际判断标准；企业同时在具体方法上给予自主空间。这合并了第九章与第十二章的两项特征。

为什么：作者认为，员工会从领导者关注什么、奖励什么以及如何处理具体问题，判断企业真正重视什么。领导者持续示范，能把抽象价值观变成大家理解的行为要求。共同的价值标准又为分散决策提供方向，使各单位不必事事等待总部指令。于是，对质量、服务等核心要求的坚持，可以与方法上的灵活并存，形成既有一致性又有主动性的组织。

5. 守住熟悉的能力，实行相关多元化

企业拓展业务时，应围绕自己理解、能够经营的领域展开。作者赞成与已有能力相关的扩展，并不要求企业永远只做原来的产品。

为什么：作者认为，经营能力包含长期积累的技术经验、顾客知识和对业务细节的判断，无法仅靠通用财务指标代替。进入完全陌生的行业，会使管理层更难识别问题，也更难判断下属提出的方案是否可行。相关业务则更有机会利用已有知识和经验，减少重新学习的成本。因此，增长应建立在企业理解自身长处的基础上，而不能只凭并购后的账面组合看起来合理。

6. 组织形式简单，总部人员精干

企业应保持清楚的组织关系和较精干的总部，把经营责任更多交给接近业务的人。

为什么：作者认为，复杂结构和庞大的总部容易不断产生审批、报表与协调工作，使组织把精力花在内部程序上。多重指挥关系还可能模糊责任，让问题在部门之间来回转移。较简单的组织形式有助于让经营者清楚自己负责什么，并更快回应顾客和员工。总部减少对日常经营的层层干预，也就为行动和自主性留下空间。

反对意见

赢家的共同特征不等于成功原因（菲尔·罗森茨韦格）

罗森茨韦格在《Misunderstanding the Nature of Company Performance: The Halo Effect and Other Business Delusions》中直接批评本书：只从成功企业中寻找共性，缺少合适的比较对象，难以知道失败企业是否也有这些做法。更麻烦的是，人们知道一家企业业绩好以后，容易连带把它的文化、领导力和员工关系评价得更好，因此用来解释业绩的材料本身就可能受业绩影响。

入选企业的财务优势受到实证质疑（奥珀尔等）

Kenneth E. Aupperle、William Acar和David E. Booth在1986年的实证批评中，把书中的卓越企业与福布斯1000家美国工业企业比较，考察回报、估值和增长等指标。他们的结果质疑这些企业是否具有原书所暗示的突出财务表现。这不能单独否定每项管理建议，却削弱了以这批企业证明整体成功配方的说服力。

一次成功不足以证明能持续卓越（沃尔特·基切尔）

基切尔在《Seven Chapters of Strategic Wisdom》中肯定本书重新强调人的主动性，同时指出部分入选企业不久便失去了领先地位。这提出了一个持续性问题：在某个时期表现优秀的企业，其管理特征能否解释跨时期的竞争表现？后来的失利不自动证明原书所有观察都错了，却说明这些观察不足以构成长期成功的保证。

经营典范还需要接受伦理审查（戴维·柯林斯）

柯林斯在《The rotten core of In Search of Excellence: Reflections on the tainted legacy of the excellence project》中，依据历史报刊审视部分入选企业涉及的腐败、歧视等问题。他认为，批评本书不能只问研究方法是否严谨，还要问企业凭什么被称为卓越。一个组织即使经营成功，也不能因此跳过对其行为及受影响者处境的判断。